Thực tế, việc SABECO (mã chứng khoán: SAB) về tay người Thái đã từng làm dậy sóng dư luận Việt Nam. Nhiều người lo ngại rằng, Việt Nam đã đánh mất thương hiệu bia Việt. Nhiều người lại tin tưởng rằng Thaibev với những thế mạnh về marketing, quản trị chuỗi cung ứng sẽ thúc đẩy hệ thống SABECO lên tầm cao mới.
Sabeco đã làm gì suốt một năm im hơi lặng tiếng vừa qua. Lời hứa lớn đưa thương hiệu SABECO, bia 333 ra nước ngoài đã thực hiện đến đâu?
Thưa ông Bennet Neo, rót tiền đầu tư lớn vào SABECO nhưng thứ Thaibev nhận lại ngoài tiếng vỗ tay hoan nghênh của nhiều người còn có những ánh mắt không thiện cảm của một số người vì họ sợ bia Việt cuối cùng sẽ thành…bia Thái. Cảm nhận của ông về những nhận định này như thế nào?
Đầu tiên, tôi muốn khẳng định rằng tôi là nhân viên của SABECO và tôi đại diện cho SABECO để trả lời báo chí, không phải Thaibev. Thaibev thông qua Vietbev, Bộ Công Thương là các cổ đông lớn của SABECO
SABECO là thương vụ mua bán và sáp nhập lớn nhất Việt Nam từ trước đến nay, nên sự thành công của SABECO đóng vai trò rất quan trọng. Nếu SABECO thành công, Việt Nam sẽ thành công. Tôi nghĩ, Chính phủ cũng đang mong muốn thu hút nhiều đầu tư vào Việt Nam, vì vậy, chúng ta cần cho thấy rằng khi chính phủ thoái vốn khỏi một doanh nghiệp nhà nước và doanh nghiệp này thành công hơn nữa, điều đó sẽ thu hút nhiều hơn những nhà đầu tư nước ngoài vào Việt Nam.
Điều quan trọng là SABECO thực chất vẫn là một công ty Việt Nam và Bia Saigon là một thương hiệu được sinh ra ở Việt Nam.
Tôi có thể nói rằng nếu chi 5 tỷ USD để mua một công ty và thương hiệu, thì phần lớn những gì bạn trả là cho giá trị tốt đẹp của thương hiệu, không phải chỉ là tài sản hữu hình của công ty đó. Tài sản hữu hình chỉ là một phần nhỏ trong toàn bộ giá trị chúng tôi phải chi trả. Phần lớn nhất chính là thương hiệu và hệ thống phân phối, và đây mới là phần giá trị, đáng tiền nhất.
Chúng tôi phải trả rất nhiều tiền để có được một thương hiệu, thì tại sao lại phá hủy nó? Chúng tôi đã xác định sẽ tiếp tục phát triển thương hiệu này thành công hơn nữa và sẽ là niềm tự hào của Việt Nam.
Với những ai còn quan ngại về việc SABECO được mua lại, tôi muốn khẳng định rằng chúng tôi đang nỗ lực không ngừng để bảo tồn di sản của một Thương hiệu Việt Nam, và chúng tôi muốn làm cho người Việt Nam tự hào về thương hiệu này cũng như công ty này. Chúng tôi chắc chắn sẽ đầu tư nhiều hơn vào Bia Sài Gòn, vì thương hiệu này sẽ mang đến nhiều giá trị hơn nữa. Chính vì điều này, chúng tôi mong muốn đầu tư nhiều hơn vào SABECO, và chúng tôi sẽ không bao giờ phá hủy nó.
Sau tròn 1 năm mua SABECO, lời hứa giữ nguyên thương hiệu Việt đã được ThaiBev thực hiện và quả thực, người Việt đã tin tưởng nhiều hơn vào ThaiBev. Tuy nhiên, người Việt đang băn khoăn một điều là Thaibev đã làm gì để SABECO tốt hơn?
Thaibev đã cử chúng tôi (Ban điều hành, gồm những thành viên với kinh nghiệm quốc tế sâu rộng, và giàu chuyên môn) đến để làm việc tại SABECO và đồng thời, bất cứ khi nào chúng tôi cần, Thaibev ngay lập tức hỗ trợ chúng tôi.
Để thực thi bước chuyển đổi này, chúng tôi đã tập trung nỗ lực vào bảy trụ cột chiến lược, bao gồm: bán hàng, thương hiệu, chuỗi cung ứng, sản xuất, chi phí, nguồn nhân lực và hội đồng quản trị.
SABECO đã thay đổi như thế nào sau một năm được điều hành bởi đội ngũ lãnh đạo mới?
Đó là sự thay đổi cách quản trị và con người. Đối với tôi, thay đổi lớn nhất là bây giờ nhân viên của chúng tôi chỉ nói về công ty của mình (Say), tiếp tục ở lại hợp tác (Stay) và nỗ lực để đạt được những hiệu quả công việc tốt nhất (Strive). "Say, Stay, Strive" là những điều giúp các quản lý gắn kết với nhân viên của mình tốt hơn.
Trước khi tôi chính thức ngồi vào ghế lãnh đạo, chúng tôi có tổ chức một buổi gặp gỡ toàn thể nhân viên vào tháng 7 năm 2018. Tại buổi họp, tôi đã cho người lao động xem đồ thị thay đổi cảm xúc (đồ thị Kubler Ross), đồ thị này phản ảnh những thay đổi cảm xúc của nhân viên khi tiếp nhận với những thay đổi của công ty.
Theo đó, hiệu suất làm việc sẽ bị ảnh hưởng rất nhiều bởi cảm xúc. Ví dụ, vào thời điểm nhận được sự thay đổi của công ty, mọi người đều ngỡ ngàng. Sau đó, họ bắt đầu phủ nhận và không tin tưởng vào sự thay đổi này rồi dẫn đến chán nản. Nếu nhìn vào đồ thị, bạn sẽ thấy năng suất làm việc hoàn toàn sụt giảm do cảm xúc tiêu cực chi phối.
Tuy nhiên sau khi hiểu được đội ngũ lãnh đạo mới, người lao động bắt đầu thích nghi, thay đổi cách làm việc để thích ứng với những yêu cầu của mô hình mới để đạt kết quả công việc tốt hơn. Người lao động bắt đầu hòa nhập, có nhiều cảm hứng làm việc và có có cái nhìn tích cực về công ty và tương lai.
Tại thời điểm tháng 7/2018, khi chúng tôi thực hiện cuộc khảo sát đầu tiên, gần như tất cả nhân viên đều trong trạng thái không tin tưởng vào sự thay đổi và chán nản. Đến tháng 1/2019, chúng tôi tiến hành khảo sát lại một lần nữa, kết quả đạt được là 95% người lao động đã chuyển sang phía bên này của đồ thị, tức là đã hòa nhập, có nhiều cảm hứng làm việc và có có cái nhìn tích cực về công ty. Chúng tôi đã mất chỉ gần 8 tháng để đạt được sự thay đổi đó!
Nhân viên Sabeco đã bắt đầu có cái nhìn tích cực về công ty và tương lai
Vì thế, nếu hỏi tôi về thành tích, chúng tôi là một tổ chức đã vượt qua được thách thức lớn nhất tại Việt Nam.
Chúng tôi đã khích lệ được người lao động, giúp cho người lao động có thể thay đổi và thích nghi với quản trị mới trong thời gian ngắn. Theo tôi, đây là thay đổi lớn lao nhất!
Triết lý của tôi, bạn có thể có những cỗ máy tối tân nhất, quy trình hiện đại nhất thế giới, song nếu không có con người, bạn chẳng bao giờ có thể thành công.
Khó khăn lớn nhất khi tiếp quản một doanh nghiệp Nhà nước đã có truyền thống hàng chục năm là gì?
SABECO là một tổ chức lớn và có cấu trúc và các mối quan hệ phức tạp. Chúng tôi không quan ngại về cấu trúc vận hành bởi chúng tôi hoàn toàn có thể quản lý được, điều chúng tôi quan tâm hơn chính mối quan hệ với nhân viên, nhà phân phối, đối tác, cổ đông.
Về mặt nhân sự, chúng tôi đã làm tốt như kết quả cho thấy tại cuộc khảo sát. Chúng tôi đã làm việc với các nhà phân phối và khiến nhà phân phối đã tin tưởng vào việc hợp tác với công ty. Chúng tôi cũng đã xây dựng mối quan hệ rất tốt với các đối tác và cổ đông.Tôi tin rằng nếu có thể quản lý hài hòa các mối quan hệ, chúng ta sẽ thành công!
Nguyên tắc cốt lõi ở đây là chính là sự cởi mở, minh bạch và công bằng. Chúng tôi từ các công ty khác nhau đến làm việc tại SABECO, chúng tôi cần phải tôn trọng những cách làm khác, qui trình khác, văn hóa khác. Nếu có bất kỳ thay đổi nào, chúng tôi phải giải thích với người lao động vì sao chúng ta cần thay đổi.
Khi chúng ta làm mọi việc một cách cởi mở, minh bạch và công bằng, chúng ta có thể làm việc được với tất cả mọi người.
Chúng tôi nhận thấy, dàn lãnh đạo của công ty đã thay đổi rất nhiều, liệu đội ngũ lãnh đạo của công ty đã bền vững?
Không có nhiều thay đổi trong những năm qua. Trên thực tế chỉ có duy nhất một sự thay đổi lớn: đội ngũ ban điều hành. Tôi gọi đây là đây là một đội ngũ "trong mơ", mới thực sự đạt như mong muốn từ tháng 10 năm 2018. Đội ngũ gồm ba chuyên gia nước ngoài và ba chuyên gia Việt Nam giàu kinh nghiệm về lĩnh vực bia trong nước và quốc tế.
Hãy để tôi giới thiệu về ban quản lý của chúng tôi:
Ông Nguyễn Hoàng Giang phụ trách chuỗi cung ứng. Ông trước đây là Tổng giám đốc của VinaFCO. Ông có hơn 30 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực này.
Ông Hiệp là một chuyên gia về marketing. Ông từng là Giám đốc điều hành của Saatchi & Saatchi, và cũng từng là Giám đốc marketing khu vực tại tập đoàn Carlsberg.
Ông Lâm Du An phụ trách Kỹ thuật - Sản xuất và đã có 28 năm làm việc tại SABECO.
Ông Teo Hong Keng phụ trách tài chính. Ông từng là Giám đốc tài chính / CFO tại các doanh nghiệp Singapore, Campuchia và Malaysia.
Melvyn Ng là chuyên gia bán hàng. Ông đã dành 15 năm làm việc trong lĩnh vực Sales và Marketing tại Asia Pacific Breweries và 3 năm tại công ty bia Warstiener.
Còn tôi, tôi đã làm việc 10 năm ở Asia Pacific Breweries. Trước khi gia nhập Fraser and Neave tôi từng làm Giám đốc điều hành của một công ty cung ứng.
Chúng tôi đã có một đội ngũ các chuyên gia hàng đầu trong từng lĩnh vực với kinh nghiệm quản trị quốc tế, sự am hiểu sâu sắc về thị trường trong nước để đóng góp vào sự phát triển bền vững của SABECO.
Hiện tại, SABECO đang có hệ thống công ty con, liên kết và đơn vị khác khá đồ sộ. Nhiều khoản đầu tư không liên quan đến ngành bia, không hiệu quả, thậm chí nhiều khoản đã phải trích lập dự phòng tỷ lệ lớn. SABECO có ý định tái cấu trúc những khoản đầu tư này không và nếu có thì tái cấu trúc như thế nào?
Có một điều tôi cần làm rõ: các công ty của chúng tôi hoàn toàn tách biệt với những khoản đầu tư. Chúng tôi có 44 công ty và 12 khoản đầu tư. SABECO là một tổ chức lớn và phức tạp về mặt cấu trúc, chúng tôi đang cố gắng đơn giản hóa để tăng năng suất và hiệu quả.
Tái cấu trúc hệ thống không có nghĩa là cắt giảm đơn thuần, chúng tôi đang có kế hoạch làm cho mọi thứ đơn giản và hợp lý hơn để giúp tăng hiệu quả, tiết kiệm chi phí.
Ví dụ, chúng tôi có 44 công ty con. Chúng tôi có cần 44 trụ sở, 44 văn phòng khác nhau, 44 hệ thống phân phối khác nhau, cách làm khác nhau, thậm chí tổ chức 44 đại hội cổ đông khác nhau không? Tôi đã tham dự nhiều đại hội cổ đông, mỗi đại hội cổ đông được tổ chức khác nhau. Vì vậy, tôi đã nói với các văn phòng của mình rằng chúng ta nên chuẩn hóa tất cả các tài liệu và quy cách để giảm chi phí cho công ty.
Về các khoản đầu tư, chúng tôi hiện đang rà soát, xem xét lại.
Cụ thể trong năm 2019 ra sao?
Chúng tôi vẫn đang xem xét.
Trong năm đầu về tay người Thái, kết quả kinh doanh của SABECO giảm sút so với trước đây, xin ông lý giải nguyên nhân? Những nguyên nhân khiến KQKD giảm sút liệu có tiếp tục kéo dài trong 2019 và thời gian tới?
Kết quả kinh doanh năm 2018 của SABECO vượt qua kế hoạch đã đề ra.
Cụ thể, chúng tôi đã công bố lợi nhuận ròng 4.403 tỷ đồng trong năm ngoái, vượt qua mục tiêu đã đề ra năm 2018 là 9,88%, nhờ vào doanh thu ròng 35.949 tỷ đồng, tăng 2,13% so với năm ngoái.
Tuy nhiên, chúng tôi đã gặp phải thử thách, làm ảnh hưởng đến lợi nhuận. Một trong số đó là sự gia tăng chi phí giá thành: chi phí nguyên liệu thô như hops (hoa bia) và lúa mạch do thời tiết không thuận lợi. Một điều nữa là tác động của thuế tiêu thụ đặc biệt cao tăng thêm 5% (SST).
Nếu loại trừ tác động của thuế tiêu thụ đặc biệt và sự tăng chi phí nguyên liệu thô, chúng tôi sẽ báo cáo mức sinh lời cao hơn khoảng 1.000 tỷ đồng và kết quả này sẽ cao hơn so với năm 2017. Có thể nói, chúng tôi đã kiểm soát chi phí rất tốt năm vừa rồi, chúng tôi đã đề ra nhiều dự án tiết giảm chi phí, một số đã được thực thi trong năm 2018, một số dự án sẽ được triển khai trong năm nay.
Ngoài ra, sản lượng tiêu thụ Bia Sài Gòn tăng, chất lượng Bia Sài Gòn được giữ vững và nâng cao, sự sự hiện diện của Bia Sài Gòn ở các kênh được tăng cường thông qua hoạt động truyền thông, quảng cáo. Kết quả hoạt động năm 2018 của Bia Sài Gòn rất tốt và năm nay (2019) sẽ còn tốt hơn
Một trong những áp lực lớn mà SABECO đang phải đối mặt là việc người tiêu dùng chuyển dịch nhu cầu sang dòng bia cao cấp hơn, bia ngoại vì thế cũng được ưa chuộng hơn ở Việt Nam. SABECO đang và sẽ làm những gì để tiếp tục cạnh tranh trong thời gian tới?
Thương hiệu nội địa không có nghĩa là không cao cấp.
Theo đánh giá của chúng tôi, phân khúc bia cao cấp tại Việt Nam chỉ chiếm 4% toàn thị trường. khoảng 80% thị trường tại Việt Nam dành cho phân khúc cận cao cấp và phổ thông.
Đối với chúng tôi, chúng tôi muốn tập trung vào thế mạnh của mình đó là thị trường cận cao cấp và phổ thông. Đây hiện là hai phân khúc có tiềm năng tăng trưởng nhất và là nơi chúng tôi có ý định gia tăng thị phần.
Để làm điều này, cuối năm ngoái, chúng tôi đã tiến hành khảo sát danh mục sản phẩm. Dựa vào kết quả, chúng tôi lên kế hoạch tái định vị thương hiệu bia của mình. Điều này sẽ giúp chúng tôi thực hiện mục tiêu nhắm đến các phân khúc khác nhau, đáp ứng mong đợi của người tiêu dùng tốt hơn, cũng như phân biệt rõ ràng từng thương hiệu của chính mình cũng như với các đối thủ cạnh tranh.
Hơn thế nữa, gần đây chúng tôi đã thành lập một ủy ban đổi mới giúp sáng tạo các sản phẩm mới, bao gồm sản phẩm sẽ ra mắt trong vòng một hoặc hai năm tới.
Hồi nhậm chức tại SABECO, ban lãnh đạo Thaibev có một lời hứa quan trọng: Đưa đưa thương hiệu SABECO, bia 333 ra nước ngoài. Đến nay, lời hứa đó đã được thực hiện đến đâu và bia Việt khi ra thị trường nước ngoài được họ đón nhận ra sao?
Trọng tâm chính của chúng tôi là thị trường trong nước. Để bước ra khỏi Việt Nam, trước tiên phải chúng tôi phải thật sự mạnh ở Việt Nam.
Điều đó không có nghĩa là chúng tôi sẽ không tập trung vào xuất khẩu, chúng tôi sẽ làm điều này song song
Khi đã củng cố được vị thế của mình tại Việt Nam và sẵn sàng mang Bia Saigon đến thị trường thế giới, chúng tôi sẽ có kế hoạch xác định thị trường chiến lược nơi chúng tôi sẽ tiến hành đầu tư cả về thương hiệu lẫn phân phối. Khi chúng ta đầu tư vào thương hiệu thì dù giá Bia Sài Gòn không rẻ hơn các loại Bia khác, khach hàng vẫn lựa chọn.
Và như vậy, những vị khách du lịch khi đến Việt Nam và thấy rằng Bia Sài Gòn là thương hiệu dẫn đầu tại Việt Nam, khi trở về nhà và nhìn thấy Bia Sài Gòn của chúng ta tại đất nước của họ, hình ảnh đó sẽ gợi nhớ về những kỉ niệm đẹp tại Việt Nam. Vì vậy, chúng tôi cần thực sự mạnh tại quê nhà. Đó là trọng tâm của chúng tôi vào thời điểm này
Để chuẩn bị cho việc này, chúng tôi đã từng bước xây dựng và phát triển thương hiệu Bia Saigon. Một trong số đó chính là đạt được sự ghi nhận của những người sành bia và chuyên gia: Bia Saigon gần đây đã giành huy chương vàng tại hạng mục "Giải thưởng quốc tế dành cho dòng Bia Lager dung tích nhỏ" (International Smallpack Lager Competition), nhóm 1 (Nồng độ cồn: 2.9% - 4.4%) tại Giải thưởng Bia Quốc tế - International Brewing Awards (IBA) 2019. SABECO là nhà sản xuất bia Việt Nam đầu tiên đạt được giải thưởng danh giá này, giúp khẳng định uy tín và danh tiếng của sản phẩm Việt trong ngành sản xuất bia quốc tế.
Không dừng lại ở đó, hoạt động tài trợ câu lạc bộ bóng đá Leicester City đã giúp mang Bia Saigon tới với người dùng nhiều hơn. SABECO là công ty đầu tiên và Bia Saigon là thương hiệu Việt đầu tiên trở thành nhà tài trợ của một đội bóng lớn tầm cỡ thế giới. Hoạt động này là một trong những cách chúng tôi mong muốn mang lại niềm tự hào cho Việt Nam.
Xin ông chia sẻ về mục tiêu kinh doanh 5 năm tới của SABECO?
Mục tiêu 5 năm của chúng tôi là tăng thị phần. Nếu tăng trưởng của thị trường là 4-5%/năm, thì tăng trưởng về sản lượng của chúng tôi phải hơn 4-5%/năm.
Về lợi nhuận, chúng tôi phải tăng trưởng tốt hơn sản lượng.
Năm 2019 vẫn là một năm ngoại lệ vì chúng tôi phải tái đầu tư, tuy nhiên, trong các năm tới đây, lợi nhuận sẽ tăng trưởng tốt hơn sản lượng.
SABECO có ý định M&A các công ty khác hay không?
Nếu điều này mang lại lợi ích cho công ty, chúng tôi sẽ xem xét.