Vốn dĩ sửa soạn cho một câu chuyện thời sự liên quan đến số phận của các thương hiệu Việt trên chính sân nhà trước sự “xâm thực” của các thương hiệu lớn từ nước ngoài, nhưng mọi dự định đã thay đổi khi tôi bước vào khuôn viên ngôi biệt thự Pháp cổ và đối diện ông Nguyễn Tuấn Phong…
Căn phòng làm việc giản dị, còn ông thì bình dị và từ tốn như một nhà nghiên cứu thay vì hình ảnh một “doanh nhân hành động” trong một lĩnh vực kinh doanh khá nhạy cảm như ngành rượu, bia, nước giải khát. Cá tính của người đối thoại đã khiến cuộc trò chuyện của chúng tôi trầm hơn, bắt đầu từ yếu tố con người để rồi ngẫm ngợi đến thế sự...
Giữa “Con” và “Người”
Sự tồn tại của Habeco qua năm tháng đã biến khu phố Hoàng Hoa Thám trở thành thủ phủ của Bia Hà Nội. Nhưng mặc cái vẻ sôi động phố thị ngay ngoài kia, cách một khoảng sân rộng rợp cây cổ thụ, trụ sở chính của Habeco vẫn được bảo tồn nguyên vẹn hình ảnh của tòa biệt thự Pháp cổ.
Khu đất này hoàn toàn có thể trở thành "núi vàng" trong cơn mê cuồng của bất động sản khi biến thành trung tâm thương mại, thành cao ốc, nhưng sự thể đã không như vậy! Đó là điều khiến tôi ngạc nhiên, còn ông Phong thì lý giải: Không phải không có dự án xây dựng lại trụ sở công ty, nhưng ông đề nghị giữ nguyên phần kiến trúc căn bản trong khuôn viên nhà máy. Vì sao ư, đơn giản vì hình ảnh ấy đã quen thuộc từ cả trăm năm nay, ăn vào máu thịt của nhiều thế hệ cán bộ nhân viên Habeco.
Ông nhận thấy việc giữ lại nét kiến trúc này như một sự bảo tồn văn hóa cho các thế hệ nối tiếp. “Cách ứng xử như vậy có vẻ không giống như của một doanh nhân?” - Đáp lại: “ Tôi vốn được cho rằng có cách nghĩ và hành động khác so với những người quản lý khác. Vì vậy, những đối thủ kinh doanh có thể rất tỏ tường về con người tôi, cách thức kinh doanh của tôi, nhưng họ vẫn không thể “đọc vở” được đường đi nước bước của tôi”.
Nếu tự nhận xét về mình, ông thuộc tuýp người gì?
Tôi là người ưa hành động và không muốn ngồi không để hưởng thụ. Tôi luôn bắt bộ não của mình phải làm việc vì lợi ích của tập thể và sự phát triển của doanh nghiệp cũng như các đơn vị thành viên.
Ông không giống với hình dung về một doanh nhân theo lẽ thường?
Chuyện đó không lạ, nhiều người vẫn nói tôi như vậy! Có thể vì xuất phát điểm của tôi là một kỹ sư ngành tự động hóa tàu biển, rồi nghiên cứu về thực phẩm và sau này mới kinh doanh nên con người nghiên cứu trong tôi nổi trội hơn chăng? Suy cho cùng, con người không phải được đánh giá bằng vẻ bề ngoài mà bằng việc anh đã làm gì, giúp gì cho xã hội.
Một doanh nhân không mang dáng vẻ doanh nhân, đó là thuận lợi hay bất lợi trên thương trường?
Trước hết, tôi phải là chính tôi. Dù ở bất cứ vị trí nào, tôi nghĩ, quan trọng nhất vẫn phải là một con người đã. Tương tự vậy, dù trong bất cứ lĩnh vực nào như nghiên cứu khoa học, kinh doanh, sản xuất hay đời sống bình thường thì lý tưởng nhất là hạn chế được phần “Con” và phát triển được phần “Người”. Muốn vậy, con người ta cần phải có cái tâm.
Cái tâm trước hết là đảm bảo quản trị được gia đình của chính mình với những tâm tư nguyện vọng của mỗi thành viên để có thể điều chỉnh và thích nghi với những thay đổi của thời đại.
Không chỉ cần cái Tâm trong gia đình mình mà còn cần cái Tâm trong công việc. Với tư cách người đứng đầu doanh nghiệp, mình phải giữ cho cái Tâm được sáng, vì lợi ích của doanh nghiệp, của đại bộ phận cán bộ nhân viên thay vì lợi ích của cá nhân mình. Tôi chú trọng đến điều đó hơn vẻ ngoài của mình hay sự tiện nghi của văn phòng làm việc.
Ông có nhắc đến cái “Tâm” của người đứng đầu doanh nghiệp và đặt nó trong phản chiếu của mối quan hệ với người lao động. Vậy ông nghĩ sao về quan điểm cần đối xử với người lao động như một “khoản đầu tư” thay vì sự ban phát?
Với tôi, người lao động chính xác là một “thực thể sống” như chính tôi, có nghĩa, họ cũng cần được động viên, khuyến khích để đạt được hiệu quả công việc tốt hơn. Người lao động cũng như một tế bào trong cơ thể doanh nghiệp. Nếu được chăm sóc đúng mức, tế bào đó sẽ sinh sôi phát triển, ngược lại thì chắc chắn sẽ bị thui chột.
Tuy nhiên, chăm sóc quá mức cũng có thể dẫn đến việc tế bào đó bị bất thường và trở thành tế bào ác tính… Vì vậy, ứng xử thế nào là phạm trù nhân văn và cần đến khoa học quản lý.
Nói đến vấn đề quản lý, ở nhiều doanh nghiệp có vốn chi phối của nhà nước đã gặp tình trạng vênh nhau giữa người đại diện vốn nhà nước - Chủ tịch HĐQT và người điều hành - Tổng giám đốc. Thậm chí, có những xung đột cản trở sự phát triển của doanh nghiệp. Với Habeco thì sao, thưa ông?
Ở Habeco, HĐQT và ban Tổng giám đốc đều cùng chung một mục tiêu, cùng chung đích đến, vì vậy không có sự vênh nhau. Về phía HĐQT, luôn phải phân định rõ ràng giữa chức năng nhiệm vụ của HĐQT và ban điều hành; HĐQT định hướng sản xuất kinh doanh theo Nghị quyết của Đại hội đồng cổ đông và giám sát công việc của ban Tổng giám đốc chứ không can thiệp sâu.
Cá nhân tôi rất chú trọng phải làm sao để mình ở vị trí đứng đầu nhưng không trở nên xa cách, cần cởi mở và sẵn sàng chia sẻ để đón nhận được nhiều luồng thông tin nhất có thể. Nhưng sau bước đón nhận, cần tỉnh táo để phân tích, kiểm chứng và rồi ra quyết định cuối cùng. Không thể bỏ qua bước nào trong đó vì mỗi quyết định của người đứng đầu có thể mang lại thành quả cho doanh nghiệp, nhưng cũng có thể làm tiêu vong cả một doanh nghiệp.
Ông được nhìn nhận là nghĩ khác và làm khác đến mức khó lường. Vậy điểm khác biệt ấy gói gọn lại là gì?
Trong đời sống hay công việc, trong các mối quan hệ tôi đề cao chữ “Tâm” và chú trọng đến cả góc độ khoa học lẫn nghệ thuật để suy xét và ra quyết định.
Không áp đặt và không theo đuôi
Ông Nguyễn Tuấn Phong nhìn nhận, ngành nghề kinh doanh của mình là một trong những ngành phải chịu sức ép cạnh tranh sớm nhất. Có lẽ bắt đầu từ khi những chai bia Vạn Lực của Trung Quốc tràn qua biên giới, len lỏi vào mọi ngóc ngách phố xá và đời sống của người dân Việt. Sự thức dậy của các nhà sản xuất trong nước đã đẩy lùi những chai bia Vạn Lực ra khỏi biên giới.
Nhưng kể từ đó, thị trường chưa lúc nào không “sủi bọt” bởi chính sự hấp dẫn của nó đã thu hút không ít doanh nghiệp săn tìm lợi nhuận. Và mỗi điểm phần trăm thị phần tăng lên chứa đựng trong đó cả khoảng sáng, khoảng tối của kinh doanh.
Thưa ông, không phủ nhận là thị trường Việt Nam rất tiềm năng, nhưng cũng đã có thương hiệu mạnh như Carlsberg sau 22 năm vào thị trường đã không thành công như dự tính. Vậy Habeco đã cạnh tranh bằng phương thức gì?
Bia Carlsberg không thành công có thể vì họ đã không đúng trong chính sách phát triển tại Việt Nam đối với nhãn hiệu bia Carlsberg. Còn với Habeco, chúng tôi xác định, không thể theo đuôi hay bám đuổi đối thủ.
Như thế, tất yếu sẽ dẫn đến hụt hơi mà bỏ cuộc. Muốn bứt lên thì mình phải tìm hướng đi khác. Một lần nữa tôi nhắc đến chữ Tâm, bởi thiếu nó không có thành công của Habeco hôm nay.
Tưởng trừu tượng nhưng chữ Tâm thấm đến từng hoạt động của doanh nghiệp, thể hiện bằng chất lượng, bằng việc thực thi đến cùng cam kết của doanh nghiệp với đối tác, khách hàng... Habeco không áp đặt cái mình có cho thị trường.
Thay vào đó, chúng tôi phải nghiên cứu kỹ sở thích của người tiêu dùng theo vùng miền để đưa ra sản phẩm đáp ứng được thị hiếu của người tiêu dùng. Chúng tôi giữ nguyên hương vị truyền thống ở khu vực phía bắc, nhưng đã có điều chỉnh khi vào đến miền Trung, rồi miền Nam.
Đâu là cơ sở để Habeco đưa ra mức giá của bia Trúc Bạch cao hơn giá của loại bia có đẳng cấp toàn cầu như Heineken?
Chúng tôi quan tâm tới thị trường bia cao cấp và theo đuổi việc khôi phục lại dòng bia cao cấp của Việt Nam để cạnh tranh với các hãng bia ngoại. Đó là lý do Habeco sản xuất thành công và phục hồi thương hiệu bia Trúc Bạch - sản phẩm cao cấp được nhiều người tiêu dùng chấp nhận và thậm chí được yêu thích hơn cả bia Heineken.
Thực ra, người tiêu dùng uống bia Heineken là "uống thương hiệu". Bia Trúc Bạch ngoài thị trường có giá cao hơn nhưng vẫn hút hàng vì sản phẩm của chúng tôi phù hợp khẩu vị của người Việt, đáp ứng nhu cầu của phân khúc cao cấp cả về hình thức lẫn chất lượng sản phẩm.
Và bạn thấy đó, thực tế này minh chứng, thương hiệu trong nước hoàn toàn có cơ hội khi cạnh tranh với doanh nghiệp toàn cầu trên sân nhà. Tuy nhiên, yếu tố người tiêu dùng trong nước vô cùng quan trọng. Nếu chúng ta không hiểu được người tiêu dùng Việt muốn gì thì làm sao mà không thua các đối thủ ngoại, vốn mạnh về giá trị thương hiệu lẫn ngân sách marketing?
Chúng ta có cuộc vận động người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam. Nhưng sẽ chỉ là duy ý chí nếu doanh nghiệp Việt không chủ động tìm ra con đường đến với trái tim người mua hàng Việt. Nếu thua trên sân nhà thì trước hết là lỗi của chúng ta.
Có phải các doanh nghiệp Việt Nam thường gặp khó khăn về ngân sách trong các chương trình marketing sản phẩm, và điều này trở thành một trong những lý do của việc thất thế?
Điều đó chỉ đúng phần nào. Habeco là doanh nghiệp mà nhà nước nắm giữ cổ phần chi phối, vì thế cũng chịu những quy định cụ thể về tỷ lệ dành cho marketing. Nhưng không vì thế mà chúng tôi bó tay. Chúng tôi phải sáng tạo những cách thức để tiếp cận rộng hơn người tiêu dùng, quan tâm và đảm bảo quyền lợi cho người tiêu dùng.
Chẳng hạn như, cung cấp thông tin sản phẩm đến người tiêu dùng theo những cách thức khác nhau như Chủ nhật tuần lễ đầu tiên của tháng 12 hàng năm tổ chức các lễ hội bia Hà Nội như một nơi gặp gỡ và chia sẻ trải nghiệm của người uống đối với các sản phẩm của Habeco.
Thêm vào đó, chúng tôi cũng phải tự nâng cấp phong cách phục vụ. Một điều đáng nói nữa là cần phải phân chia lợi nhuận hợp lý với đối tác. Trước đây, Habeco ủy thác cho đại lý tự mở cửa hàng kinh doanh trực tiếp, giờ công ty sẽ phải đứng ra tổ chức để đảm bảo phục vụ tốt và đảm bảo chất lượng bia trên toàn hệ thống cũng như không tạo nên điểm nghẽn hay sự độc quyền về phân phối bia...
Xét đến cùng, việc đi đầu hay đi cuối không quan trọng bằng việc thị phần có tăng trưởng không? Cổ tức chi trả cho cổ đông như thế nào? Và thực hiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp ra sao?
Khi cà phê Trung Nguyên quyết định đương đầu với sự tấn công của Starbucks vào Việt Nam bằng cách đánh thức tinh thần dân tộc của người tiêu dùng Việt từ việc khuấy động tinh thần sáng tạo và ý thức cộng đồng, đã có không ít ý kiến trái chiều. Từ góc độ của doanh nghiệp, ông nhìn nhận ra sao?
Doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh bằng những phát ngôn mà cần dựa vào thực lực của mình. Chỉ có thể sống còn khi mà hai yếu tố cốt lõi là thương hiệu và chất lượng được đảm bảo. Xin chia sẻ kinh nghiệm của Habeco, chúng tôi không hài lòng với những gì mình đạt được.
Ngoài việc đảm bảo chất lượng sản phẩm , chúng tôi phải gia tăng giá trị thương hiệu như xây dựng bản sắc và nét văn hóa của sản phẩm. Chúng tôi hiểu rằng, người tiêu dùng chọn bia Hà Nội ngoài việc thỏa cơn khát thì còn yếu tố quan trọng là họ muốn "uống" hoài niệm, thưởng thức cả lịch sử của một thương hiệu trăm tuổi.
Vì vậy, chúng tôi cùng khách hàng tạo nên phong cách thưởng thức có văn hóa. Và một khi người tiêu dùng tín nhiệm, tất yếu giá trị thương hiệu tăng lên, cái vô hình ngay lập tức sẽ được biến thành hữu hình…
Nói về cuộc cạnh tranh giữa doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp nước ngoài, tôi nghĩ rằng chỉ có thể cạnh tranh công bằng trên một mặt phẳng chung khi mà các doanh nghiệp không phân biệt loại hình, nguồn vốn đều hoạt động theo hệ thống luật pháp thống nhất của Việt Nam.
Chính việc còn những kẽ hở về luật pháp, mà các doanh nghiệp nước ngoài đã lách luật để chuyển giá, trốn thuế, khiến cho những thương hiệu lớn như Coca Cola, Pepsi, Metro… vốn dĩ có lợi thế cạnh tranh lại càng có điều kiện đẩy doanh nghiệp Việt vào tình cảnh đã khó lại càng khó.
Ông nhìn nhận năm 2013 thế nào và kế hoạch của Habeco?
Năm 2013 sẽ là một năm đầy thử thách với cộng đồng doanh nghiệp. Tuy nhiên, ngành rượu, bia và nước giải khát của Việt Nam vẫn còn dư địa tăng trưởng. Tất cả các hãng bia đều nhận thấy tiềm năng lớn của thị trường Việt Nam và vẫn đang tìm cách chen chân vào. Vì thế chúng tôi phải tăng tốc độ phát triển, mở rộng thị trường song song với quản trị thương hiệu, chăm lo khách hàng, có chính sách khuyến mãi, chia sẻ lợi nhuận hợp lý với đại lý để kích thích tiêu dùng.
Xin cảm ơn những chia sẻ của ông!
