Điểm yếu nhất của Thế giới di động
Xuất phát điểm chỉ từ một công ty chuyên về kinh doanh điện thoại với 3 cửa hàng nhỏ, 16 năm sau Thế giới di động trở thành doanh nghiệp lớn nhất ngành với doanh thu gần 88.000 tỷ đồng năm 2018. Thế giới di động cũng là 1 trong 50 công ty đại chúng lớn nhất châu Á do Forbes bình chọn.
Để đạt được thành công này, ngoài vai trò của những nhà sáng lập, dàn lãnh đạo có tầm nhìn thì phần quan trọng không kém là hệ thống nhân sự vận hành bộ máy.
"Tôi đưa ra thứ tự ưu tiên cho mọi hành động hay hướng đi trong công ty này: Khách hàng là vị trí số 1, nhân viên là vị trí số 2, những người bỏ ra 1 tỷ USD đầu tư cổ phiếu là vị trí số 3", ông Tài chia sẻ.
Cùng với kiên định trân trọng nhân viên, qua rất nhiều năm công ty này đã xây dựng được niềm tin rất lớn của nhân viên rằng công ty đang làm cái gì đó tốt với đội ngũ của mình. Ông Tài khẳng định nhờ niềm tin này giúp Thế giới di động thích nghi với những thay đổi của thị trường, của khách hàng.
Nhờ có niềm tin của nhân viên, ông Tài cho rằng đây là điểm mạnh giúp công ty xây dựng được hệ thống dịch vụ đồng đều, phục vụ khách hàng tốt. Thế nhưng doanh nhân này cũng thừa nhận rằng: "Mặt yếu của chúng tôi là hình như tổ chức này rất khó đón nhận những người ban ngang từ bên ngoài vào. Chúng tôi cho rằng đó là mặt yếu nhất của mình".
Ông Tài dẫn chứng rằng hiện tại toàn bộ quản lý cửa hàng hay đội ngũ cấp cao của Thế giới di động đều được thắng tiến trong nội bộ lên, 99% đội ngũ quản lý của công ty thăng tiến từ trong nội bộ. Có những người 5 năm, có người 7 năm. Thậm chí có quản lý cửa hàng nhanh nhất là 6 tháng cũng được thăng chức lên.
Tuy nhiên lại có những người ban ngang ở ngoài được cất nhắc nhưng mức độ tiếp nhận hòa nhập văn hóa không thành công.
"Điểm yếu nhất của chúng tôi là rất khó đón nhận nhân tài từ bên ngoài vào đội ngũ của mình. Chúng tôi cũng chưa biết giải quyết bài toán này như thế nào? Đến 1 lúc nào đó chúng tôi cũng cần phải có những nhân tố mới", chủ tịch Nguyễn Đức Tài thừa nhận điểm yếu của chính sách nhân sự Thế giới di động.
Lời giải của Vingroup
Là tập đoàn lớn nhất Việt Nam, Vingroup cũng gặp phải tình trạng nhân sự tương tự. Trong một dịp trả lời phỏng vấn báo Thanh niên, khi được hỏi tại sao tập đoàn này không sử dụng chiến lược săn đầu người vừa hiệu quả vừa đỡ mất công, Chủ tịch Vingroup Phạm Nhật Vượng cho biết:
"Tất cả những ngành Vingroup đang làm hiện nay, người Việt ít được đào tạo vào các vị trí trung cao cấp quản lý.
Ví dụ ngành khách sạn hay trung tâm thương mại... trước đây từ tổng quản lý trở lên hầu hết là người nước ngoài, nhưng giờ chúng tôi đều bổ nhiệm người Việt. Nếu không đào tạo thì không có được nhân tài, nhân lực để duy trì hoạt động chứ chưa nói đến sự phát triển hệ thống."
Như vậy, lời giải cho bài toán nhân lực theo ông Vượng đều xoay quanh chữ Đào tạo. Trong một lần trò chuyện cách đây khá lâu, vị tỷ phú này cũng từng khẳng định "Đào tạo từ xưa Vingroup đã rất coi trọng".
Theo đó ông giải thích "chương trình Vingroup học tập" tức là biến Vingroup thành tập đoàn học tập. Nghĩa là tất cả các công ty thành viên phải là công ty học tập, tất cả các nhân viên, từng con người một phải là con người học tập.
"Nghĩa là học mọi lúc, mọi nơi, ở mọi người. Phần đào tạo về học tập dường như trở thành quốc sách, đòi hỏi đầu tiên", ông Vượng khẳng định.
Ông cũng chia sẻ thêm để làm được điều này cần một loạt chính sách đi kèm. Ví dụ đơn vị nào không đạt chỉ tiêu học tập sẽ cắt toàn bộ phúc lợi bổ sung. Theo đó, nhân viên Vingroup có thể không học cũng được, nhưng nếu như không học, không đảm bảo chỉ tiêu, không đảm bảo số giờ học, không thi đỗ thì chỉ đạt được những điều như tiêu chuẩn chung.
"Muốn cái tốt hơn thì phải chịu khó học. Chúng tôi xem mỗi nhân viên, cán bộ, lãnh đạo nếu chịu khó học tập thì trình độ chuyên môn tốt hơn thì đương nhiên công việc tốt hơn. Công việc tốt hơn thì đương nhiên đãi ngộ tốt hơn.
Đây không chỉ là chương trình mà thành văn hóa, ngấm vào máu của từng người Vingroup", ông Vượng cho biết.
Từ văn hóa này việc đào tạo sẽ chuyển về cho từng công ty thành viên tự xử lý. Chủ tịch Vingroup hiện đang trực tiếp chỉ đạo học tập này.
Và hàng tuần vị tỷ phú này cũng phải đào tạo cho khoảng 1.000 cán bộ lãnh đạo thông qua các kênh trực tiếp đến trực tuyến. Ngoài ra, các cán bộ lãnh đạo Vingroup cũng tương tự mỗi năm phải đào tạo cấp dưới 52 giờ, mỗi tuần bỏ ra 1 giờ đào tạo.
Với mỗi nhân viên số giờ đào tạo khoảng 100 giờ, nếu không đủ chi tiêu về giờ học và yếu tố thứ 2 là thi đỗ thì nhân viên đó có thể không được tăng lương. Công ty thành viên nào có nhiều nhân viên không đạt thì cắt phúc lợi bổ sung, phúc lợi cơ bản vẫn còn.
Với cán bộ lãnh đạo cấp cao, ông Vượng cho biết sau nhiều lần tích cực tuyển dụng thì lại quay lại với nhân sự gốc của mình. Tập đoàn này lại quay về với bài toán tạo nguồn cán bộ ở các cấp và đẩy dần lên vị trí cao hơn.
"Cái gốc lớn nhất đó là những con người đã phù hợp với văn hóa, cách làm của mình. Anh có thể tuyển người rất giỏi vào nhưng anh phải đào tạo lại họ để họ phù hợp với mình rất mệt. Xác suất thành công không cao lắm.
Mình cố gắng đào tạo ông trưởng phòng thành phó tổng, phó tổng thành tổng, ví dụ như thế. Cách làm là các cán bộ lãnh đạo phải nai lưng ra đào tạo thôi", chủ tịch Vingroup chia sẻ.
Theo ông Vượng, câu chuyện nhân sự giống như câu chuyện đầu tư và đây là đầu tư vào con người. Bởi vậy không thể nói việc đầu tư này chắc chắn thành công được.
Nhiều người có thể ở quy mô nhỏ làm rất tốt nhưng khi đến quy mô lớn họ không làm được thì người đứng đầu phải dũng cảm, kèm cặp, hỗ trợ, thúc đẩy, đòi hỏi và chỉ đường cho họ. Ông cũng tin rằng ai cũng muốn phát triển quan trọng là phải biết tạo động lực cho nhân viên.
Một điểm về đào tạo theo chủ tịch Vingroup cần chú ý là không nên quá kỳ vọng. Theo ông đào tạo 100 người thì được khoảng 20 người có thể xem là được rồi, đừng đặt mục tiêu cao hơn mà thất vọng. Đào tạo 100 người nhưng đòi hỏi phải được 80-90 người là không khả thi.