Thành lập năm 1994, chỉ với vỏn vẹn vài ba nhân viên, sau hơn 20 năm, Thiên Minh đang là công ty có số má về du lịch tại Việt Nam, hoạt động trong 4 mảng chính gồm du lịch - khách sạn - đặt phòng trực tuyến - hàng không, với 3.000 nhân sự đến từ gần 20 quốc gia ở châu Á, châu Âu và châu Mỹ (trong đó 1/3 là nhân sự người nước ngoài).
Thiên Minh là công ty du lịch luôn cho thấy khả năng giữ chân nhân viên rất đáng nể, với tỷ lệ nhân sự ra đi hàng năm chỉ khoảng 4 - 5%. Con số "trong mơ" ở một thị trường du lịch có tỷ lệ nhảy việc lên tới 15 -20% (số liệu được ông Trần Trọng Kiên chia sẻ tại một sự kiện về nhân sự năm 2014).
Việc duy trì sự ổn định của đội ngũ trong một lĩnh vực nhiều biến động như ngành du lịch – khách sạn là một công việc thực sự thách thức. Vậy bí quyết làm nên con số trong mơ kia là gì?
Chia sẻ về những thành công hiện tại, TGĐ Trần Trọng Kiên đưa ra 3 nền tảng trụ cột trong chiến lược quản trị nhân sự đã mang lại thành công cho Tập đoàn này.
Thứ nhất, chiến lược nhân sự phù hợp với định hướng kinh doanh
Ngay khi ra đời năm 1994, các sáng lập viên của công ty khi đó đã định hướng xây dựng chiến lược vươn ra quốc tế. Bởi vậy môi trường doanh nghiệp cũng cần đáp ứng cho phù hợp là sử dụng lao động địa phương.
Điều này đồng nghĩa với việc người Việt Nam cũng như người nước ngoài, từ Lào, Thái Lan, Anh hay Mỹ, đều có thể dễ dàng gia nhập công ty. Chiến lược này tỏ ra rất hữu hiệu đối với lĩnh vực lữ hành – khách sạn của TMG.
“Các doanh nghiệp nên xây dựng chiến lược nhân sự đi trước và song hành cùng chiến lược kinh doanh (trái ngược với thông lệ: lập chiến lược kinh doanh trước, tạo chiến lược nhân sự sau). Những người xây dựng chiến lược nhân sự cũng cần hiểu rõ tầm nhìn và mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Chiến lược nhân sự cần được xây dựng phù hợp với từng loại doanh nghiệp và mô hình kinh doanh khác nhau, cũng như cần triển khai đồng bộ với chiến lược kinh doanh trong các giai đoạn khác nhau”.
Thứ hai, sự bình đẳng được đề cao và thống nhất trong toàn doanh nghiệp
Văn hóa của Thiên Minh có 5 nét chính. Một, an toàn là số 1. Hai, chăm lo cho người khác (khách hàng, cộng sự, nhân viên). Ba, trung thực. Không được nói mà không làm và chỉ nói những gì mà mình làm được. Bốn, nhanh. Ý tưởng thì nhiều, nhưng cái khó là nói đi với làm ngay lập tức, sai có thể sửa được. Cuối cùng là mọi việc cần tính sáng tạo.
Chính vì định hướng chiến lược vươn ra quốc tế, nên môi trường làm việc của doanh nghiệp cũng phải phù hợp và thay đổi. Theo đó, sự bình đẳng được đề cao và thống nhất trong tập đoàn.
Mọi người trong tập đoàn, từ nhân viên bảo vệ, người lái xe, hướng dẫn viên, nhân viên lễ tân, đều có cơ hội nói chuyện, làm việc và trao đổi với CEO. Chính điều đó tạo nên sự thống nhất về văn hóa công ty trên toàn thế giới.
Ông Kiên tin rằng cách xây dựng hệ thống quản lý là càng phẳng càng tốt, nghĩa là kể cả doanh nghiệp quy mô đến mấy cũng chỉ nên có tối đa 3 lớp, cùng lắm là 4 lớp là đến người phục vụ cuối cùng. Còn duy trì được 3 lớp vẫn là tốt nhất.
Trước đây, muốn làm tổ chức phẳng khó hơn vì phải quản lý từ xa với các văn phòng điều hành hoạt động trên khắp đất nước và cả nước ngoài (nhất là những doanh nghiệp có tính “quốc tế hóa”). Nhưng với công nghệ hiện tại và với cách tập trung nhiều hơn vào xây dựng văn hóa dịch vụ, ông Kiên cho rằng "việc làm cho hệ thống phẳng hơn không khó lắm".
“Giờ đây CEO có thể sử dụng facebook workplace, whatsapp chat group cho hướng dẫn viên, ban lãnh đạo, giám đốc khách sạn… và ngay cả nhân viên ở cấp thấp nhất cũng có thể nhìn thấy ngay thông điệp của tổng giám đốc, hay các ý tưởng sáng tạo hay đã được triển khai tốt, từ bất kỳ nơi nào trong tập đoàn.
Giờ đây, CEO chỉ cần nhắn một tin vào WhatsApp group và toàn thể các bạn hướng dẫn viên đọc được ngay”.
Trừ những tập đoàn cần tính bảo mật cao hay kiểm soát chặt chẽ, còn với những công ty dịch vụ thì tốc độ là cực kỳ quan trọng và do vậy càng ít cấp quản lý trung gian càng tốt, nhờ đó thông điệp đi xuống và đi lên đều nhanh hơn nhiều.
Thông qua những forum trao đổi một cách thẳng thắn, thông điệp sẽ được chuyển tải nhanh nhất. Tuy nhiên, vị CEO này cũng xác nhận “Cái này nói thì dễ nhưng làm thì khó”.
Thứ ba, CEO không phải là người giỏi nhất, mà là người hấp thụ được những người giỏi hơn vào làm việc với mình
Đây là quan điểm riêng của cá nhân ông Kiên đối với vai trò CEO. Ông Kiên bộc bạch, bản thân ông “không coi chức vụ CEO là quyền lợi, mà xem đó như là danh dự và trách nhiệm lớn lao đối với doanh nghiệp”.
“Doanh nghiệp tồn tại lâu hơn rất nhiều so với CEO, kể cả CEO là founder. Tôi không nghĩ tôi sẽ tồn tại mãi mãi nhưng hy vọng Thiên Minh sẽ tồn tại trăm năm. Tại sao thế giới vẫn có những tập đoàn tồn tại lâu đời và luôn luôn thành công? Với tư duy như vậy, doanh nghiệp sẽ không có cái nhìn ngắn hạn”.
Làm thế nào có thể tuyển người tốt nhất, giữ người tốt nhất, làm thế nào để phát triển doanh nghiệp của mình trong môi trường đối cạnh tranh mà mình lại bị giới hạn về nguồn lực?
“Công ty tôi thuộc loại vừa vừa, thì chọn cách tạo ra môi trường làm việc cực tốt, từ đó tự nó sẽ tạo ra sự bền vững. Môi trường đó là sự minh bạch, rõ ràng, công bằng. Đó là cách tốt nhất để tuyển người tài”, ông Kiên tiết lộ.
Về cách thức tuyển dụng nhân sự của Thiên Minh , trước đây, doanh nghiệp này đều nhắm tới 5 yếu tố: Thông minh, Đam mê, Đạo đức, Teamwork tốt, Kỹ năng tốt.
“Giờ tôi tuyển bỏ 2 yếu tố cuối. Kỹ năng không quan trọng. Trong môi trường thay đổi liên tục thì kỹ năng phải update thường xuyên. Teamwork cũng không quan trọng nữa. Tôi chỉ hỏi ứng viên có chơi môn thể thao nào không, bóng đá hay bóng rổ. Họ chơi được thì chắc chắn sẽ làm teamwork tốt”, lãnh đạo Thiên Minh đúc rút.
Ông Kiên cho biết, việc đào tạo và phát triển con người cho tập đoàn là yếu tố then chốt trong chiến lược nhân sự: “Thiên Minh thường đầu tư cho đào tạo nguồn nhân lực từ 24-32 giờ/năm, trong khi môi trường hiện tại ở các doanh nghiệp vào khoảng 6-8h/năm”.
Rõ ràng, việc đầu tư vào con người hợp lý là liều thuốc bổ cho con đường sự nghiệp của các nhân viên và cho chính tương lai dài hạn của công ty.