Trong suốt thời thơ ấu của thế hệ Nakayama, hễ nói đến đồ điện tử, người Nhật chỉ nhớ tới Sony. Mọi sản phẩm hãng trình làng đều trở thành "hit", nguồn cung không đủ với nhu cầu tại những cửa hàng nhỏ lẻ. Khi gia đình Nakayama quyết định sử dụng mảnh đất nhỏ ở Tokyo thừa kế từ cha mẹ để mở cửa hàng đồ điện tử với Sony là sản phẩm cốt lõi, họ đã nghĩ đó là một quyết định khôn ngoan.
Mọi chuyện chỉ "chệch ray" khi tập đoàn bất ngờ quyết định bán hàng trực tuyến và chỉ trao quyền phân phối cho những nhà bán lẻ lớn nhất tại Nhật Bản.
"Sony cắt phăng kết nối tới hàng nghìn cửa hàng điện tử nhỏ lẻ, dù chúng tôi từng bán rất nhiều sản phẩm cho hãng. Chú chim ưng ấy đã tự tay cắt đôi cánh của mình", bà Nakayama buồn bã nói.
Trái ngược với hình ảnh u ám tại cửa hàng của Nakayama, Sony Building nằm trong khu Ginza là tòa nhà thuộc hàng đắt đỏ và sang trọng bậc nhất của Tokyo. Với 5 sàn, đây được xem là bảo tàng Sony - nơi bán và lưu trữ những sản phẩm nổi tiếng nhất của ông hoàng điện tử xứ anh đào. Ấy thế nhưng vào một buổi trưa thứ 6, chẳng có mấy khách đến thăm thú nơi đây, biến Sony Show Room trở thành The Sony Ghost Town (Thành phố bóng ma Sony).
Bước ra khỏi Ginza, Sony mất dần sức ảnh hưởng trong những trung tâm bán lẻ điện tử lớn, như Bic Camera hay Yodobashi Camera. Tự quảng cáo mình là một thương hiệu quốc tế, nhưng 30% doanh thu của ông lớn này đến từ thị trường nội địa. Xa lánh các cửa hàng nhỏ lẻ, Sony dường như muốn nói với thế giới rằng họ có thể tự bán hàng và có những khách hàng trung thành theo kiểu khác biệt.
Sự thật là với thị trường Nhật, nếu một khách hàng tới những trung tâm mua sắm lớn để hỏi cặn kẽ về một sản phẩm, cái họ nhận được sẽ chỉ là những thông tin ít ỏi mà nhà sản xuất giới thiệu trong những cuốn cataloge. Trong khi đó, những cửa hàng nhỏ lẻ, nơi người bán thường chính là người sử dụng, có thể nói mọi điều với khách hàng.
Từ "Sony" từng có thời đồng nghĩa với từ "Nhật Bản". Vào thập kỷ 80-90, người ta hầu như không nghi ngờ việc Nhật Bản trở thành cường quốc thế giới, như vầng thái dương đang mọc, còn Sony sẽ là thương hiệu thống trị toàn cầu. Nhưng thập kỷ đầu tiên của thế kỷ 21 qua đi, bản nhạc của Nhật Bản và Sony vượt qua khúc cao trào. Sony chỉ còn là cái bóng của chính nó trong vùng đất mặt trời lặn.
Năm 2012, ông lớn điện tử đưa ra kế hoạch cắt giảm 10.000 nhân sự. Đến năm 2014, con số cắt giảm tiếp theo là 1.000 người. Năm 2015, Sony rao bán trụ sở tại New York và tại Nhật Bản để bổ sung vốn cho công cuộc tái cơ cấu tốn kém.
Theo The New York Times, Sony lỗ 40,8 tỷ Yên năm 2009, 260 tỷ Yên năm 2010 và lỗ kỷ lục 455 tỷ Yên (5,7 tỷ USD) khi năm tài chính 2011 kết thúc vào tháng 3/2012. Đây là tổn thất tồi tệ nhất trong lịch sử của Sony, dưới tác động kép do đồng Yên tăng giá mạnh và ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế thế giới tới châu Á.
Các học giả, nhà phân tích kinh tế của Nhật Bản và thế giới đổ xô đi tìm lý do giải thích sự suy thoái của ông hoàng ngành điện tử. Rất nhiều tác phẩm ra đời với cái tít giật gân, miêu tả về sự sụp đổ của Sony chẳng khác nào vạch ra một tội ác: "Ai đã giết Sony?".
Không một lý thuyết nào đủ thuyết phục trong trường hợp này. Sony có phải đã tự sát? Có bàn tay của nhà điều hành nào đã đẩy Sony xuống tử địa? Có khối u nào nằm sẵn trong Sony? Hay có hẳn một âm mưu lật đổ đế chế từ bên ngoài?
Nhiều thuyết âm mưu đã ra đời nhằm miêu tả, dù méo mó, về điều đã xảy ra trong vài năm ngắn ngủi khiến người khổng lồ phải gục ngã. Nhưng câu trả lời thực sự không nằm ở thuyết âm mưu, nó nằm trong lời tự sự của những chủ cửa hàng điện tử địa phương, của những người đã từng làm việc với Sony vào thời hoàng kim.
Không phải một nhà kinh tế, bà Nakayama nhìn nhận sự sụp đổ của ông hoàng điện tử một thời đến từ những chiến lược khôn ngoan của đối thủ cạnh tranh nước ngoài.
"Điều tôi nghe được nhiều nhất từ các cuộc thảo luận của các doanh nghiệp bán lẻ là các công ty Đài Loan, Hàn Quốc tìm thuê kỹ sư nghỉ hưu của Nhật Bản với mức lương hời, thông qua đó họ học rất nhanh kỹ thuật của người Nhật. Chi phí nhân công ở nước ngoài rẻ, đồng Yên tăng cao khiến xuất khẩu của Nhật đình trệ cũng góp phần vào sự sụp đổ của các tập đoàn điện tử Nhật".
Điều bà Nakayama nhận định thực tế rất chính xác. Những cựu quản lý và các nhân viên hiện tại của hãng khi nhắc tới nỗi buồn Sony đều đổ lỗi lớn cho Nobuyuki Idei - Giám đốc điều hành Sony từ năm 1999 đến 2005.
Một quản lý cấp trung của Sony nhớ lại thời kỳ này với cảm giác bức bối: "Idei quyết định hợp lý hóa công ty và tái cơ cấu toàn diện. Quan điểm tái cơ cấu khi đó là cắt giảm nhân sự, khuyến khích nhân viên lên kế hoạch nghỉ hưu sớm.
Khi một công ty đưa ra gợi ý về việc nghỉ hưu sớm, đó là dấu hiệu báo động với tất cả mọi người: Hãy rời đi ngay khi còn có thể! Có lẽ gốc rễ ý tưởng của Idei là loại bỏ những kỹ sư lão thành, thay bằng những người trẻ trung hơn, đổi mới ngay trong máu thịt Sony, cũng chẳng khác nào tự tay bắn vào chân mình".
Những người rời Sony vào "thời đại Idei" vốn là nhóm đã tạo nên sự thần kỳ của công ty này. Họ để lại sau lưng một đế chế vốn cần sự sáng tạo nhưng giờ đây được tiếp nối bởi những người trẻ sợ thất bại, không kiên định, chỉ vội vã vá víu những lỗ hổng công nghệ mới mà quên mất xây dựng giá trị lõi.
Hàn Quốc và Đài Loan ngay lập tức chào đón những cựu kỹ sư của Sony, đưa họ vào bộ máy lãnh đạo, biến họ thành ‘gián điệp công nghệ’. Samsung thậm chí còn làm mọi chuyện đơn giản hơn: mua lại những bí quyết công nghệ tốt nhất, phát triển nó.
Trong khi đó, những người có lợi ích gắn liền với Sony phải sống trong những năm tháng lo lắng về tương lai của ông hoàng điện tử một thời. Đại diện một nhà đầu tư châu Âu kể lại trải nghiệm chẳng mấy vui vẻ trong lần gặp gỡ Idei khi vị CEO này đang ở trong những ngày nắm quyền điều hành cuối cùng tại tập đoàn.
Lợi nhuận của Sony trong thời hậu Idei.
"Tôi đến Tokyo, gặp Idei và nói chuyện với ông ấy về mối quan ngại với Sony. Lúc ấy, thứ tôi muốn bàn luận là biên lợi nhuận, còn ông ta lại nói về rượu vang. Ông ta khiến tôi thấy mình như bị gài bẫy.
Tôi nói với sếp Sony rằng tỷ suất lợi nhuận của các sản phẩm điện tử của công ty chỉ 2-4%, trong khi con số của Samsung là 30% với các mặt hàng tương tự. Idei lại bảo, cách làm của Sony khác với Samsung, vì họ nắm toàn bộ công đoạn, và đừng so sánh Sony - người đang sản xuất ô tô - với Samsung - kẻ mới chỉ đang xây dựng nhà máy thép.
Tôi phản bác ông ta, nói rằng: Này ông bạn, tôi có tin mới cho ông đây. Những kỹ sư từng bị ông sa thải khỏi ‘nhà máy ô tô của Sony’ đang làm việc ở ‘nhà máy thép của Samsung’ đấy. Và sớm hay muộn thì nhà máy thép đó cũng có được 'công nghệ sản xuất ô tô' của Sony mà thôi".
Đáng tiếc, cảnh báo của nhà đầu tư đã không được lưu tâm. Đó là năm 2004, khi iPod dần trở thành xu hướng cho nền tảng di động và đa phương tiện, còn Sony hay cả Idei đều chẳng thèm ngó ngàng gì đến nó.
Năm 2005, Howard Stringer trở thành CEO mới của Sony. Chẳng khác gì Idei, ông này bỏ qua mọi kiến nghị của nhà đầu tư nước ngoài.
"Sony là một công ty đang chiến tranh lạnh với chính mình. Hạt giống của sự sụp đổ được Idei nuôi dưỡng. Stringer loay hoay với kế hoạch cải tổ, mở rộng không điểm nút, nên dù rất cố gắng, ông ta chẳng ngăn nổi màu đỏ trên bảng giá chứng khoán của Sony", Yozo Hasegawa, tác giả cuốn sách Rediscoverning Japanese Business Leadership nhận xét.
Trong hàng loạt nghiên cứu nội bộ, Sony chỉ ra rằng các sản phẩm của họ có tuổi thọ lâu hơn rất nhiều so với đối thủ cạnh tranh. Nhưng ở Nhật vẫn tồn tại tin đồn về "Sony Timer" – bộ đếm thời gian của Sony.
Theo đó, mọi sản phẩm của hãng đều được tích hợp một chương trình tự hủy và chương trình này sẽ được khởi động đúng vào cuối thời hạn bảo hành sản phẩm, buộc khách hàng trung thành của hãng phải mua đồ thay thế mà không mong chờ việc được nhận chính sách hậu mãi.
Trong quá khứ, phương châm cho chất lượng sản phẩm của Nhật Bản là "tồn tại tối thiểu 10 năm", cũng có nghĩa sự an toàn của một thương hiệu Nhật phụ thuộc vào việc sản phẩm có thể trụ vững trong vòng 10 năm hay không. Đây cũng là lý do cả thế giới đều tin tưởng vào khái niệm "Made in Japan", nhờ việc hoàn thiện sản phẩm và các quy trình xác nhận ở Nhật nghiêm ngặt hàng đầu thế giới.
Nhưng để giảm bớt chi phí, các công ty của Nhật (trong đó có Sony) giờ đây quyết định đưa việc sản xuất ra nước ngoài, hướng tới những thị trường như Thái Lan hoặc Trung Quốc. Những sản phẩm đó mang công nghệ Nhật nhưng không còn được ghi dòng chữ "Made in Japan" nữa. Và rồi lỗi sản xuất nhiều hơn, con dấu quan trọng nhất (dòng chữ "Made in Japan") cũng biến mất dần khỏi thị trường.
Sharp gần như là kẻ ngoài cuộc duy nhất trong cuộc di cư của các công ty điện tử Nhật. Tập đoàn này kiên trì theo đuổi quan điểm "hàng Nhật phải sản xuất ở Nhật".
Sharp xây dựng một nhà máy ở Kameyama, thuộc quận Mie, sau đó mở rộng ra thành phố Yaita (tỉnh Tochigi), và ở Osaka. Những chiếc TV của Sharp sản xuất tại các nhà máy này lấy tên là "Kageyama model TVs", được bán giá gấp đôi so với các dòng TV khác, nhưng lại cực kỳ đắt khách.
"Khách hàng thấy an toàn khi biết rằng Kageyama model TVs sản xuất hoàn toàn ở Nhật. Họ sẵn sàng trả giá cực cao cho một sản phẩm ‘Made in Japan’ đúng nghĩa đen", đại diện của Sharp chia sẻ với Yasunori Tateishi, tác giả cuốn Sony: The Inside Story.
Sharp thành công, nhưng điều đó chỉ cho thấy mô hình Kageyama là quá hạn hẹp, không đủ không gian sống cho mọi doanh nghiệp điện tử Nhật. Sony biết điều đó, và Tổng giám đốc mới Kazuo Hirai của tập đoàn này càng hiểu hơn. Dẫu vậy, ông không muốn đi ngược lại với truyền thống, vẫn đặt Sony vào vị thế "kẻ kiêu ngạo nhờ nhờ lợi thế độc quyền".
"Gốc rễ thất bại của Sony là công nghệ độc quyền. Sony từng thành công, ví như chiếc đĩa bluray, nhưng ai còn cần chiếc đĩa đó khi mọi thứ họ muốn xem đều có thể tải xuống nhờ i-Tunes?", một tham vấn cấp cao của tập đoàn này cảm thán.
"Nghĩa trang" sản phẩm của Sony rất ấn tượng. Là Beta-max bị giết chết bởi VHS, thẻ nhớ bị USB đo ván, máy Walkman bị iPod thay thế, định dạng Mp3 hất cẳng ATRAC của Sony DRM.
"Tôi vẫn còn nhớ rõ cảm giác tự hào khi khoe chiếc đĩa MD của Sony với một người bạn Thụy Sĩ. Cô ấy đã vô cùng sửng sốt khi biết có loại đĩa nhỏ đến như thế. Mới chỉ 10 năm trước, sở hữu những chiếc đĩa nhạc MD thật khó khăn, nó là của hiếm với hầu hết thanh niên Nhật. Nhưng giờ tôi có cả một bộ sưu tập những chiếc đĩa MD vô dụng chất đầy hầm rượu gia đình ở Chiba", Tomoaki Kamimura, 30 tuổi, là một kế toán ở Tokyo, buồn bã hồi tưởng. "Mọi thứ bây giờ lưu lại trên iPhone, một sản phẩm công nghệ của Mỹ".
Khi công nghệ của Nhật bị những đồng nghiệp Mỹ áp đảo, Kazuo Hirai nghĩ mình cần xoay chuyển. Có một lãnh đạo biết cách lấy lòng người Mỹ nhờ kinh nghiệm sống và làm việc ở xứ cờ hoa nhiều năm, Sony dưới thời Hirai vạch ra chiến lược "One Sony", nhằm kéo mọi hoạt động của Sony – từ điện tử, di động, phim ảnh, game hay âm nhạc - vào một guồng quay thống nhất.
Cờ đang về tay Hirai. Việc CEO này nghiêm túc tìm con đường phục hưng Sony là chuyện chẳng cần bàn, nhưng ông sẽ lựa chọn điều gì, giữa điện tử, game và giải trí? Ông thậm chí còn mơ hồ không biết nên biến công ty thành tập đoàn kinh doanh theo danh mục đầu tư, hay theo kiểu công ty mẹ - con.
"Đôi khi, mảng kinh doanh game của Sony chạy tốt, đôi khi các doanh nghiệp giải trí lại bứt tốc, nhưng chưa bao giờ chúng trơn tru theo cùng một tốc độ. Chiếc công tắc Sony Timer có lẽ đã tự khởi động, vì vốn chẳng có cơ thể nào phát triển được nếu hôm nay anh đau chân phải, ngày mai lại què chân trái, ngay cả khi anh từng là một ông hoàng", Yasunori Tateishi nhận định.